牛肉面老板的绩效考核难题  文件类型：DOC/Microsoft Word  文件大小：字节

一,牛肉面老板的绩效考核难题
南京珠江路上的"老兰州牛肉面馆"改成了"山西刀削面",招牌换了但老板没变.经常来这里吃早餐的陈总有点奇怪,问老板"为什么日进斗金的牛肉面生意不做,反而更换了门庭做起了利润并不丰厚的削面生意 "老板感慨颇多.
"人心坏呢!"老板说."我当时雇了个会做拉面的师傅,但在工资上总也谈不拢".
"开始的时候想,为了调动师傅的积极性按销售量提成,一碗面师傅提5毛.但是他发现自己的收入与销售数量直接相关,于是师傅就在每碗里多放牛肉来吸引客人","一碗面才四块,我本来靠的就是薄利多销,他每碗多放几片牛肉我还赚个屁啊!"
"后来看看这样实在不行,钱全被他赚去了!我就换了另一种分配方式,给他每月较高的固定工资,国家也不是高薪养廉吗!我猜想这样他不至于多加牛肉了吧 因为销售量与他的收入没有直接关系."
"但你猜他怎么着 "老板有点激动了,"他在每碗里少放牛肉,慢慢把客人都赶走了!" "这是为什么 " 陈总也有些激动.
"牛肉的份量少,客人就不满意,回头客就少,生意肯定就清淡.他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲,那里还管你赚不赚钱呢!"
"后来我考虑固定工资与利润分成相结合的方式,但总是谈不拢.他考虑的是你一袋面进价多少钱,卖了多少钱,根本不考虑我还要投入房租,桌椅板凳这些费用,后来好说歹说他多少接受了这些也要考虑进成本.但是,餐饮这个行业,过两年就要一小装(修),更何况这个店子我是从别人手里接过来的,转让的时候就花了我5万多块钱啊.这些费用又该怎么分摊 "
结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场,尽管被管理者只有一个.
陈总从老板的陈述中体会颇多,因为自己的广告公司也有类似的问题,不仅仅自己是最大的业务员,而且只有自己拿到的单子利润才有保证,其他业务员为了多接单往往将价格压得很低,这样的业务几没有利润可言.所以陈总决定将这个案例与公司中层经理一起讨论.
当陈总讲完这个牛肉面老板的绩效难题的时候,大家先是拍案叫绝,继而沉思,接着又慷慨陈辞,解决之道不一而足:
1.将两种方案进行折中,即底薪加提成的方法,提成根据每碗的利润分配.这样既可以防止他少放牛肉,又能防止他疯狂的多放牛肉;
2.后来又将第一条否定.问题是每碗的利润界定后怎么个分配 一碗面能挣多少是瞒不过师傅的,如果不能让双方的利益在某个点达到平衡,一切又会回复原样.而要达到所说的平衡涉及到一个复杂的函数问题,说不定还要用到博羿论;
3.参考社会上的平均工资和小店的盈利水平;结合师傅的劳动量,劳动结果(营业额的增加降低,顾客的反馈等)综合评定.具体细节很难达成一致.
4.把面馆承包给大师傅,老板拿了提成后回家养花弄鸟去,当师傅积累了创业所需要的资金的时候,也许下课的就是老板了.提出这个方案的人都觉得脸红,再否定!
5.制定SOP(标准操作规程),包括面条的量,水的量,肉的量等进行明确规定,制造方法,工艺也总结后规范操作,由老板进行管理监督.但是小小一个面馆用得着搞得如此复杂吗
后来谈到了企业文化,道德,人性,当以上办法都行不通时不妨找个有信仰(诚实)的大师傅试试,可到哪里去找那么好的人
大家谁也没有拿出一种好的办法一劳永逸的解决分配问题.在这种作坊式的企业里,员工与企业老板的信息几乎是对等的,在没有足够凝聚力的前提下分配就成了一个难题.
请您给这个牛肉面老板出个主意,关于大师傅的绩效考核怎么操作才合理
二,一次预算讨论会
一天早上,财务部紧急通知:根据形势需要,年初预算有所调整,要求在第二天下班前上交各部门调整后的预算.
钱总负责A,B,C,D六个部门,六个部门的调整后的预算总数由财务部提供给钱总一个总体预算数额,各部门的预算是根据钱总分配的金额重新制定.下午,钱总办事回来得知此消息,决定10分钟后召开六部门负责人的会议讨论预算分配问题.
孙总是部门的负责人,外出办事尚未回来,钱总叫孙总的秘书马上打他的手机问一下他何时能回到办公室,如不能很快回来就指派一人参加预算讨论会.
B部门的负责人李总,通知开会时正在打电话,看来事情很棘手,一时半会儿脱不开身.
周总,王总,林总分别是C部门,D部门和E部门的负责人,今天都在办公室,没外出.
F部门的负责人杨总出差在上海,钱总指派F部门助理小刘出席会议,然后由小刘与其上级电话联系制定部门预算.
10分钟很快就到了,小刘放下手中工作,赶紧来到会议室,会议时空空无一人,原来她第一个到,其他领导或在打电话或在办公室中忙于各自部门的事情.小刘有点茫然,不知自己是否记错时间.不一会儿,陆陆续续来了两,三人,钱总来到会议室一看没多少人,忙又一个个通知,被通知开会的人员终于到齐了.C部门的周总要求他部门多派三人参加此次会议,因他们的活动经费十分紧张,希望能在此次预算分配会上争取一些经费.
会议一开始,钱总简单介绍了一下形势,当问及各部门是否知道原预算如何分配时,大家不置可否.钱总马上打电话请其助手找一份关于原预算分配的文件,又请财务部将新,旧预算调整方案送到会议室来.关于预算是否包含人事费用问题,大家争论了半天.正讨论中,钱总的手机响了,话没说完,会议室电话又响起来,总经理找钱总有紧急事.钱总表情很严肃,时不时向总经理表示一定要查一查,问题似乎很严重.钱总放下电话,急急忙忙走出会议室,王总一看要处理的事情不会很快解决,与林总一同去烟道抽烟去了.有聊天的,有的回办公室去了,小刘不知该做些什么,离开会议室不是,呆在会议室也不是.过了一会儿,钱总又气冲冲地返回来,让大家先算一下调多少个百分点,然后在原预算基础上缩减,说完就又去处理紧急的事情了.
钱总回来时,会议室中所剩无几人,钱总非常生气,要求马上召集所有开会的人到会议室分配预算.大家又聚集起来,首先,各部门逐个儿报一下原预算总数及记下调一定百分点后的新预算总数.C部门负责人要求他的三位下属反映以下经费的短缺情况,积极争取经费.几番讨论之后,钱总指示就按现分配给各部门的经费重新调整预算,明天一早上报,散会.
本次预算讨论会断断续续开了3个小时,还有半小时就该下班了…
三,摩托罗拉公司的质量观
摩托罗拉公司始建于1928年,七十多年间社会与技术发生了巨大的变化,摩托罗拉公司就是在这种变化中发展壮大,成为现今通讯业,半导体业的巨头.时至今时,公司依然面临这种变化的压力和挑战.
唯一不变的是公司事事卓越的承诺,即不仅要给顾客提供最好的产品和服务,而且在人员的培训,教育,人际关系,工作环境等诸多方面也力求尽善尽美.
1981年,质量改进成为公司高层会议的首要议题,在将近10年的时间里,公司高层会议的前4个小时,专门讨论质量.董事长鲍勃.高尔文也以中途退场,不参加财务问题的讨论而著名.鲍勃提出了在5年内将产品和服务质量水平提高10倍的目标,这在当时看来几乎是不可能的.鲍勃本人身体力行,亲自拜访客户深入基层,了解顾客对摩托罗拉质量的看法,他们喜欢什么,不喜欢什么.产品设计制造的方方面面都要经过评估,检查,找出可改进之处.
5年中,公司的质量水平突飞猛进,但在行业比较调查中发现,摩托罗拉要保持其竞争力,还需设立更高的目标.为此,鲍勃提出在1989年之前将产品和服务质量提高10倍,1991年之前提高至100倍,1992年达到六个西格玛水平.六个西格玛是一个统计名词,意味着事事完美无缺.在摩托罗拉,六个西格玛意味着每一道工艺,每一个元器件其出错率不超过百万分之3.4.
1988年,公司因其成功实施六个西格玛质量管理,而获得美国国家质量奖.市场调查表明,顾客愿意出高价购买摩托罗拉产品的关键原因是质量.质量已成为摩托罗拉核心竞争优势之一.
摩托罗拉公司在质量方面的精益求精,不仅仅体现在产品和服务上,更体现在公司运作的方方面面,因为在公司看来,要想给顾客提供完美的产品和服务,公司内部之间,部门之间,上道工序与下道工序之间所提供的产品和服务必须是完美的,工作环境必须是一流的,因为只有一流的工作环境才能培养出一流的质量意识,从工作台,会议室到餐厅无不井井有条,一尘不染,甚至连卫生间也有检查表这样的质量工具得到运用,员工报告,汇报材料无不图文清晰,干净整洁,体现了公司质量第一的文化.
摩托罗拉为了保持其在质量方面的竞争优势,建立了一整套系统的管理方法,包括机构的设置,人员的培训,定期质量体系评估等.
在公司内部,设有质量保证部门,其核心职责是对外倾听顾客声音,收集客户反馈,定期进行客户满意度调查,并与竞争者相比较,以找出差错,对内则代表客户利益,站在客户立场来检查,接收产品.对组织内部体系的不良环节督促其它职能部门加以改进,并对实施过程予以控制.这样,使得公司的质量反映了顾客的期望.
公司高度重视员工培训,因为公司认为只有一流的员工才能创造一流的质量.每年,每位员工至少要参加40小时培训,内容包括技术,管理两大类,涉及质量改进,缩短运转周期,环境安全等.培训内容和公司质量战略紧密相关,以确保培训的有效性和实用性,培训结果要加以评估,以期不断改进.
为使公司质量改进活动制度化,公司每两年要对各业务单位进行质量评估,以7-8名质量专家从质量方法,手段及其应用结果等方面,全面评估业务单位的质量体系,并与世界先进水平相比较,以找出不足加以改进.这一制度有效地保证了各业务单位把质量作为自己主要工作目标之一,防止急功近利,有利于把短期利益与长远发展相结合,确保公司质量形象.
进入九十年代,顾客的期望值不断提高,希望自己购买的产品功能齐全,方便可靠,希望能收到每一个传呼,接通每一个电话.摩托罗拉公司为了保持质量优势,又提出"5个9"的质量新目标,即摩托罗拉提供的任何系统(不单单是产品),其有效工作时间达到99.999%.

思考题:
1,在公司提出六个西格玛质量目标时,公司绝大部分员工认为不可实现,你认为这样的目标设定合理吗
2,摩托罗拉六个西格玛目标包含工作的任何方面,这样做是否会造成主次不分,成本过高 其合理性如何
3,公司非常重视人员的培训,是否会成为他人的培训基地
案例四
如果你在好莱坞或贝弗利山举办一个晚会,肯定会有这样一些名人来参加,如尼科尔森,麦当娜,克鲁斯,切尔,查克 皮克."查克 皮克 ""当然!"没有停车服务员你不可能开一个晚会,在南加州停车行业内响当当的名字就是查克 皮克.查克停车公司中的雇员有100多人,其中大部分是兼职的,每周他至少为几十个晚会办理停车业务.在一个最忙的周六晚上,可能要同时为6～7个晚会提供停车服务,每一个晚会可能需要3～15位服务员.
查克停车公司是一家小企业,但每年的营业额差不多有100万美元.其业务包含两项内容:一项是为晚会料理停车;另一项是不断地在一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同.这个乡村俱乐部要求有2～3个服务员,每周7天都是这样.但是查克的主要业务来自私人晚会.他每天的工作就是拜访那些富人或名人的家,评价道路和停车设施,并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题.一个小型的晚会可能只要3～4个服务员,花费大约400美元.然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元.
尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务,但它们为查克提供的收费方式却很不相同.私人晚会是以当时出价的方式进行的.查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务,然后按每人每小时多少钱给出一个总价格.如果顾客愿意"买"他的服务,查克就会在晚会结束后寄出一份账单.在乡村俱乐部,查克根据合同规定,每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权.他收入的唯一来源是服务员为顾客服务所获得的小费.因此,在私人晚会服务时,他绝对禁止服务员收取小费,而在俱乐部服务时小费是他唯一的收人来源.
试回答以下问题
1,你是否认为查克的控制问题在两种场合下是不同的 如查克确实如此,为什么
2,在前馈,反馈和同步控制三种类型中,查克应采取哪一种手段对乡村俱乐部业务进行控制 对私人晚会停车业务,又适宜采取何种控制手段
在私人晚会上是事后反馈控制,因为事先无法预料需多少小时的服务,只能在事后统计.
而在乡村俱乐部则为前馈控制,因为长期租赁,按月交费是可以预知成本的.
反馈控制是根据反馈原理对系统进行调节的一种方式,是指施控系统根据信息反馈来调节受控系统的输入,以实现控制目标的目的.前馈控制是指充分利用各方面的信息,来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响,以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差,并据此对系统的输入做出相应的调整,以实现控制.
案例五,某著名快速消费厂商营销督导实施状况
企业的营销老总们并不是每个人都像娃哈哈的宗庆后一样经常在市场上,大部分到市场一线的时间较少.因此,成立一个直控的督导队伍势在必行,以便加强对企业营销政策执行力度,确保营销工作的持续推进,从而保证市场的良性发展.可是督导部门真的这么有效吗 让我们来透视全国某著名快速消费品厂商营销督导的执行情况:
背景:随着企业的逐步发展,为进一步规范市场行为,该企业在02年进行一次市场大变革,为保证企业新型政策的不变形,专门设立了由市场部直控的市场督导队伍.督导队伍的成立确实对此政策的有效执行起了很大作用.但时至今日,督导的负面作用也逐步暴露出来:
1,企业抽出的大部分督导人员没有一线工作经验,学历高,但业务素质低,只查问题,不找方法,找出了分公司(办事处),业务人员工作上,生活上的许多小问题,而一些对市场影响较大,隐藏较深的根本性问题往往没能查出来.
2,造成分公司穷于应付钦差大臣——总部督导人员(由于督导人员直接受上级领导直控,而分公司经理的职位又是一票否决制,只要出现问题,立即下课),影响到分公司正常业务的开展.
3,有些督导人员和分公司人员相处时间长了,比较熟悉,就共同掩盖存在的问题,共同欺骗上级领导.
4,督导人员让分公司请吃请喝,买车票……,谁来检查督导人员
5,由于没人监督,督导人员不去分公司查问题,出差成了免费旅游.
6,督导人员以后还有可能分到公司做业务员,如果查出某一公司的问题后,担心以后分公司经理报复,干脆查出问题也不上报;分公司人员穷于应付督导人员,由于督导人员由市场部垂直领导,加上分公司对上沟通有限,因此对于督导人员的不合理要求,也是敢怒不敢言.
最终,形成了一个恶性循环.分公司的人员为了应付各位钦差大臣,就请督导人员吃喝,从而达到掩盖问题,度过难关的目的,督导人员为不得罪人,也不认真查问题,最终导致整个销售团队风气恶化,士气低落.分公司业务人员不再去积极主动开发市场,寻找完成市场和销售任务的办法,而是去找如何掩饰问题的办法和如何搞好督导人员的关系.
[思考题]
1,既然督导制度引发了这么多的问题,是不是督导制度不是有效的监督制度呢
2,你认为造成督导失控的原因有哪些
3,你认为应如何完善督导控制系统
案例六,Sin-Tec企业
Sin-Tec企业的总经理乔治·谭就其产品印刷电路板的销路到欧洲同买主建立联系后返回了新加坡.同往常一样,他的邮件筐里堆满了信件.但是他却没有时间浏览这些信件并处理有关产品发送,抱怨和其他内部问题.
正当乔治埋头于这些信件时,工厂经理和财务经理来到了他的办公室,他们来这是由于乔治的盛怒:
"为什么没有人告诉我,我们公司究竟发生了什么 为什么我未能知道周围发生了什么 为什么我始终一无所知 我没有时间去浏览所有这些文件并了解问题.没有一个人告诉我我们的企业是如何运作的,而且我似乎从没有听说过我们的问题,直到他们变得相当严重.我要求你们两位制定一个系统从而使我能持续得到信息.我对一无所知已经很厌倦了,特别是那些我必须知道的事情."
当两位经理返回他们的部门时,工厂经理对财务经理说:"每一件乔治想知道的事都在他桌上的那堆报告之中."
[思考题]
1,为了让乔治持续得到信息,需要哪种控制系统
2,对于乔治来说,设计一个控制系统应该有哪些方面的考虑
案例七,格雷特厂长的目标与控制
格雷特担任厂长已一年多的时间了,他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料.厂里各方面工作的进展是出乎意料之外的,他为此气得说不出一句话.记得他任厂长后的第一件事是亲自制定工厂一系列工作的计划目标.具体地说,他要解决工厂的浪费问题,要解决职工超时工作的问题,要减少废料的运输费用问题.他具体规定:在一年内要把购买原材料的费用降低10%～15%;把用于支付工人超时的费用从原来的11万美元减少到6万美元;要把废料的运输费用降低3%.他把这些具体告诉了下属有关方面的负责人.
然而,当他看过年终统计资料却使他大失所望.原材料的浪费比去年更严重,原材料的浪费率竟占总额的16%;职工超时费用也只降到9万美元,远没达到原定的目标.运输费用也没有降低.
他把这些情况告诉了负责生产的副厂长,并严肃批评了这位副厂长.而副厂长则争辩说:"我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题,我原以为工人也会按我的要求去做的."人事部门的负责人也附和着说:"我已经为削减超时的费用作了最大的努力.只对那些必须支付的款项才支付."而负责运输方面的负责人则说:"我对未能把运输费用减下来并不感到意外,我已经想尽了一切办法.我预测,明年的运输费用可能要上升3%～4%.
在分别与有关方面的负责人交谈之后,格雷特又把他们召集起来布置新的要求,他说:"生产部门一定要把原材料的费用降低10%,人事部门一定要把职工超时费用降到7万美元;即使是运输费用要提高,但也决不能超过今年的标准.这就是我们明年的目标.我到明年再看你们的结果!"
[思考题]
特厂长采用的是哪种控制方式
雷特厂长哪些控制方法做的不恰当,为什么
认为该厂明年的计划目标能实现吗 为什么